Ga naar dashboard
U bent nu hier:

Beter en toch goedkoper

Publicatie Nr. 47 - 22 november 2006
Jaargang 2006
Auteur P.J.M. Steinbusch c.s.
Pagina's 1892 - 1894

Kwaliteitsverbetering hoeft niet tot kostenstijging in ziekenhuis te leiden

Wie denkt dat het bieden van kwalitatief hoogwaardiger zorg op gespannen voet staat met het streven van instellingen om de kosten te drukken, heeft het mis. Het komt erop aan díe kwaliteits­verbeteringsprojecten te selecteren die zorg­inhoudelijke winst combineren met economische winst.

Ziekenhuizen moeten door de introductie van de marktwerking kwalitatief hoogwaardiger zorg verlenen. En dat wringt vaak met het streven om de kosten in de hand te houden. Aan de hand van een procesherinrichtingstraject in ziekenhuis X wordt in dit artikel een methode behandeld, waarmee het management en medisch specialisten op basis van de DBC-registratie relatief eenvoudig een business case kunnen opstellen. Daarmee kunnen zij kwaliteitsverbeteringsprojecten selecteren die een maximale zorginhoudelijke winst combineren met een optimalisatie van de financiële situatie van het ziekenhuis.

Ziekenhuis X is een middelgroot ziekenhuis (500 bedden en 1200 fte’s). Het is, afgezien van een privékliniek, het enige ziekenhuis in de regio en heeft een verzorgingsgebied van circa 150.000 omwonenden. Een verbeterteam - bestaande uit een medisch specialist, een zorgmanager en twee nurse practitioners - wil een procesherinrichtingstraject doorvoeren voor patiënten die een nieuwe heup (total hip) nodig hebben. Dit traject wordt gekoppeld aan een project om decubitus tegen te gaan met schuimmatrassen.

Een clustermanager is echter huiverig voor de mogelijke financiële consequenties. Om de zaak bij de clustermanager te bepleiten, besluit het verbeterteam een business case op te stellen. Dat verschaft inzicht in de kosten en opbrengsten van een behandeling na een kwaliteitsverbeteringstraject. Het verbeterteam gebruikt hierbij een rekenmodel (u vindt dit rekenmodel op www.medischcontact.nl bij dit artikel).

Profielvergelijking
Het rekenmodel bestaat uit twee onderdelen: de profielvergelijking en de overige besparingen. Voor het maken van een profielvergelijking brengt het verbeterteam de huidige en gewenste behandeling van total-hippatiënten in kaart met de bijbehorende kosten en opbrengsten (zie figuur 1). Bij het huidige behandelprofiel gaat het team uit van gegevens van het behandelproces van vijftien representatieve patiënten uit de DBC-registratie. Op basis hiervan herleidt het team een gemiddeld huidig profiel van patiënten die een total-hipoperatie moeten ondergaan.

Bij dit behandelprofiel komt de verrichting verpleegdag op dit moment in 100 procent van de gevallen voor en wordt deze gemiddeld 10,5 maal uitgevoerd. De kostprijs komt daarmee voor de verpleegdagen op 3.150,- euro (100% x 10,5 verpleegdagen x 300,- euro). Als dit ook voor de andere verrichtingen wordt berekend die bij deze groep van vijftien patiënten zijn toegepast, dan komt de kostprijs van dit behandelprofiel uit op gemiddeld 7.597,- euro.

Vervolgens schat het verbeterteam in welke veranderingen optreden na procesherinrichting. Het team denkt dat het aantal herhaalbezoeken kan afnemen van 4,5 naar gemiddeld 3,0. Verder zal door de inzet van schuimmatrassen de ligduur naar schatting afnemen van 10,5 naar gemiddeld 8,5 dagen. Het verbeterteam denkt tot slot dat het mogelijk is onnodige diagnostiek terug te brengen. Hierbij hoeft diagnostiek aan de knie en/of het onderbeen slechts één in plaats van twee keer en bij 50 procent in plaats van 70 procent van de patiënten te worden toegepast.

De andere medische verrichtingen worden in de gewenste situatie even vaak toegepast als in de huidige situatie. Op basis hiervan heeft het verbeterteam een gewenst profiel opgesteld. De kostprijs hiervan is 6.921,- euro.

Productie-uitbreiding
De total hip maakt deel uit van het B-segment en dus is de hoogte van de total-hip-DBC het resultaat van onderhandelingen met verzekeraars. Het verbeterteam wil de vrijgekomen beddencapaciteit gebruiken om het aantal total-hip-DBC’s te verhogen. De wachtlijst telt circa zestig patiënten en het verbeterteam verwacht jaarlijks twintig extra patiënten te kunnen behandelen. De kostprijs hiervan is 7.071,- euro (de prijs van het verbeterde behandelprofiel, 6.921,- euro, plus de kosten van de inzet van de decubitusmatras van 150,- euro per opname). De opbrengst van de DBC is voor het ziekenhuis 7.750,- euro.

Een verkorting van de ligduur met twee dagen, verbetert het resultaat van ziekenhuis X bij gemiddeld 150 patiënten met 90.000,- euro. Dit is het verschil tussen de kostprijs van de ligdagen in het huidige en gewenste profiel (150 patiënten x (3.150,- euro - 2.550,- euro)). Afname van het aantal herhaalbezoeken levert het ziekenhuis 6.750,- euro op en het terugbrengen van onnodige diagnostiek levert een besparing op van 4.725,- euro. In totaal gaat het om een verwacht resultaat van 101.475,- euro (exclusief de kosten van 22.500,- euro: 150 schuimmatrassen à 150,- euro).

Er wordt ook een resultaat geboekt op de productie-uitbreiding met 20 patiënten. Doordat de kostprijs van de extra productie lager is dan de opbrengst vindt er een resultaat­verbetering plaats van 13.580,- euro. Voorwaarde is wel dat de ligduur afneemt van 10,5 naar 8,5 dag. Anders zijn er onvoldoende bedden en is er te weinig personeel om de productieverhoging aan te kunnen. Het voordeel van de productieverhoging is ook dat er geen mensen hoeven af te vloeien, maar dat ze kunnen worden ingezet voor de behandeling van deze extra patiënten.

Ook de medisch specialist zal er door het kwaliteitverbeteringsproject financieel op vooruitgaan. Voor elke extra total-hippatiënt kan hij 452,50 euro extra declareren. Aangezien de totalhip tot het B-segment behoort, vormt dit voor hem een extra inkomen. De business case voor de medisch specialist van dit kwaliteitsverbeteringsproject bedraagt hiermee een kleine 9.050,- euro (452,50 euro x 20 patiënten). Voor het ziekenhuis en de vrijgevestigde medisch specialist samen bedraagt de business case 101.605,- euro.

Na de presentatie van het verbeterteam aan de clustermanager, raakt ook de clustermanager enthousiast. Nu hij het groene licht heeft gegeven, kan het verbeterteam het procesherinrichtingstraject doorvoeren. 

Besparingen
De besparing worden in de praktijk slechts in beperkte mate gerealiseerd. Als het aantal ligdagen afneemt, betekent dat niet dat het ziekenhuis de volledige kostprijs van een ligdag bespaart. De kostprijs van een ligdag is voor circa 40 procent opgebouwd uit de overhead van faciliterende afdelingen en centraal geboekte kosten. Deze zijn constant en pas op zeer lange termijn afhankelijk van de omvang van de productie. Op deze kosten wordt in het kader van een procesherinrichtingstraject ook niet bespaard.

Op de overige 60 procent van de opbouw van de kostprijs kan wel worden bespaard. Sommige besparingen worden vrijwel direct gerealiseerd en een aantal op langere termijn. Besparingen die direct zijn te verzilveren, hebben vaak betrekking op directe kosten die direct afhankelijk zijn van de productie­omvang. Denk hierbij aan de kosten van voeding en linnen en aan de patiëntgebonden kosten (naalden, contrastmiddel, hechtmiddelen).

Besparingen op het personeel zijn pas op de iets langere termijn mogelijk doordat het personeel vaak over een vast dienstverband beschikt. Door de combinatie van besparingen op de korte en iets langere termijn is het verstandig om bij het opstellen van een business case een langetermijn­perspectief in acht te nemen.
In de business case van ziekenhuis X worden de vrijgekomen bedden gebruikt voor productie-uitbreiding. De totale verpleegkosten nemen hierdoor niet af. Wel kan ziekenhuis X tegen dezelfde verpleegkosten meer patiënten behandelen en hiervoor meer opbrengsten declareren.

Zorginhoudelijke winst
Als een ziekenhuis resultaatverbeteringen realiseert bij een aandoening in het B-segment, zoals een total-hipoperatie, heeft dit geen gevolgen voor het budget van het ziekenhuis. Van DBC’s in het A-segment, worden de opbrengsten voor het ziekenhuis wel bepaald door de spelregels die aan het zogeheten FB-budget zijn verbonden. In segment A kan een verbetering in het zorgprofiel leiden tot een afname van de opbrengsten van het ziekenhuis. Zo kan een profielverbetering leiden tot een afname van opbrengsten voor bijvoorbeeld verpleegdagen, zware en lichte dagverpleging en eerste polikliniekbezoeken. Hierdoor kunnen resultaatsverbeteringen lager uitvallen dan in het B-segment.

De business case blijkt in de praktijk bruikbaar: Verscheidene ziekenhuizen hebben de methodiek overgenomen en de eerste stappen gezet in het maken van hun eigen business cases. De kracht is dat elk ziekenhuis deze kan verfijnen naar de eigen specifieke wensen van de bedrijfsvoering. De methodiek helpt ziekenhuizen en medisch specialisten om kwaliteitsverbeteringen door te voeren, waarbij zorginhoudelijke winst kan worden geboekt én betere financiële resultaten kunnen worden behaald.

Vooral in het B-segment lopen de belangen van het ziekenhuis en de medisch specialist parallel: betere financiële resultaten kunnen ook leiden tot een hoger honorarium voor de medisch specialist, zeker als er sprake is van een productie-uitbreiding. De behaalde kwaliteitsverbeteringen zijn ook niet tijdelijk van aard. Voor zowel ziekenhuizen als medisch specialisten bestaat er immers een financieel belang om de behaalde kwaliteitsverbeteringen te behouden.

drs. P.J.M. Steinbusch, wetenschappelijk onderzoeker, Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg, Erasmus MC Rotterdam
drs. D.R. Manna, wetenschappelijk onderzoeker, Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg, Erasmus MC Rotterdam
dr. ir. J.J. Zuurbier, universitair docent, Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg, Erasmus MC Rotterdam en partner bij Q-consult, bedrijfskundige adviseurs
drs. V.P.A.M. Bekendam-Pardoel, senior adviseur, Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg, CBO
drs. F. Vaessen, senior stafadviseur innovatie, Stafbureau Onderzoek & Innovatie, Atrium MC Parkstad Heerlen 
prof. dr. M. Berg, hoogleraar Sociaal-Medische Wetenschappen, Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg, Erasmus Universitair Medisch Centrum Rotterdam en partner Plexus Medical Group

Correspondentieadres: p.steinbusch@erasmusmc.nl;
cc: redactie@medischcontact.nl 

Geen belangenverstrengeling gemeld.

SAMENVATTING
 Met een business case kunnen instellingen kwaliteitsverbeteringsprojecten selecteren die een zorginhoudelijke winst combineren met economische winst. 
 De business case bestaat uit de onderdelen: profielvergelijking en overige besparingen.
 De profielvergelijking vergelijkt de kosten en opbrengsten van de huidige behandeling van een patiëntengroep met die van de behandeling na het kwaliteitsverbeteringsproject.
 In het onderdeel ‘overige bespa­ringen’ worden eventuele productie-uitbreidingen en besparingen in personeel en materieel gekwantificeerd.
 De methodiek is bruikbaar gebleken en wordt al door enkele ziekenhuizen toegepast.



Klik hier voor het PDF van dit artikel

Open hier het rekenmodel van het verbeterteam

Er zijn nog geen reacties bij dit bericht. Ziet u geen reactieformulier?

Tijdschriftarchief | Nieuwsbrief

Volg Medisch Contact op Twitter

Best gewaardeerde docs

Meer documentaires »»

Best gewaardeerde films

Meer films »»

Deelnemende sites

Voor deze site(s) bent u ingelogd