Een oplettende blik
Plaats een reactieRisicomanagement in het Rotterdamse Oogziekenhuis
Medische missers zijn de nachtmerrie van iedereen in de gezondheidszorg. Het Oogziekenhuis in Rotterdam leende een risicomodel uit het bedrijfsleven om fouten te managen: minder missers als je de risicos onder controle hebt.
Verkeerde medicijnen toedienen, het verkeerde been amputeren, het verkeerde oog opereren. Door een effectieve risicoanalyse was dit wellicht te voorkomen en waren aanzienlijke kosten en veel leed te vermijden.
Fouten in de gezondheidszorg staan de laatste jaren in de belangstelling. In de VS heeft To Err is Human1, een publicatie van het Institute of Medicine, geleid tot veel discussie en de aandacht van de politiek en het publiek op dit omvangrijke probleem gevestigd. Per jaar overlijden daar meer mensen door fouten in ziekenhuizen dan in het verkeer. Ook in Nederland laait de discussie op onder andere geëntameerd door Schellekens en Blijham2 en door de Inspecteur-Generaal voor de Volksgezondheid, Kingma.3
Het Oogziekenhuis Rotterdam testte de voor industriële toepassing ontwikkelde risicomanagementmethode van prof. dr. ir. H. Rampersad4 op bruikbaarheid voor de gezondheidszorg. De methode heeft onder andere bij ASML zijn waarde bewezen.
Te opereren oog
Als onderwerp is de links-rechtsverwisseling van het te opereren oog gekozen. Dit onderwerp is van dermate belang dat in de VS de Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) het in het werkplan voor 2003 heeft opgenomen.
Risicomanagement brengt de oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingen van knelpunten systematisch en in teamverband in kaart zodat fouten kunnen worden voorkomen. Het accent ligt op de analyse van bedrijfsprocessen. Per processtap wordt onderzocht:
- hoe kan de procesuitvoering verkeerd gaan?
- wat zijn de mogelijke oorzaken?
- wat gebeurt er als de procesuitvoering verkeerd gaat?
- hoe kunnen we dit voorkomen?
- hoe belangrijk is het?
- wie is verantwoordelijk voor de implementatie van de oplossing?
- wanneer wordt deze geïmplementeerd?
Risicomanagement wordt in teamverband uitgevoerd. De teamleider is verantwoordelijk voor de samenstelling van het team, het verzamelen van informatie, de organisatie en planning van de analysesessies, het leiden van de discussie, de registratie van resultaten en de terugkoppeling naar het management. Om zoveel mogelijk potentiële knelpunten te kunnen benoemen moet het team multidisciplinair zijn en bestaan uit leden met veel ervaring in hun vakgebied.
Stappenplan
Met het navolgende stappenplan kan de risicoanalyse worden uitgevoerd:
1. Stel een multidisciplinair, deskundig team samen van vijf tot acht deelnemers. Selecteer de juiste mensen. Beleg een korte bijeenkomst om aan de teamleden uitleg te geven over doel, aanpak en hun rol. Geef informatie die de teamleden vooraf moeten bestuderen.
2. Selecteer het meest kritische proces (baken het probleemgebied af).
3. Breng dit proces in kaart en inventariseer alle processtappen.
4. Bepaal per processtap wat er verkeerd kan gaan (faalwijze). Voorzie mogelijke problemen in het proces, ook in relatie tot de overige processtappen.
5. Geef aan wat de oorzaak per faalwijze is en wat de gevolgen zijn op de beheersbaarheid van het proces.
6. Beoordeel de risicos. Kwantificeer de zwakke punten in het proces door per faalwijze de kans van optreden (K) en de ernst van de fout (E) te schatten (zie tabel 1). Het product van deze twee getallen is de risicofactor (R): K x E = R.
7. Tref maatregelen. Leg per faalwijze vast welke acties de zwakke punten in het proces verbeteren. De knelpunten met de hoogste risicofactoren hebben de hoogste prioriteit (bijvoorbeeld R-waarden > 15). Wijs voor het oplossen van de hoogste risicogevallen een verantwoordelijke probleemoplosser aan.
8. Rapporteer en evalueer de resultaten.
9. Koppel de voortgang van de acties terug naar de teamleden.
Kwaliteitskosten
Het Oogziekenhuis heeft veel ervaring met het in kaart brengen van behandelprocessen. Er is een systeem van kwaliteitsindicatoren ontwikkeld waarin de effectiviteit van de medische behandeling, de efficiency en de patiëntensatisfactie tot uitdrukking komt.5 De kwaliteitsindicatoren zijn zo gekozen dat actie moet worden ondernomen als er afwijkingen zijn. Aan deze kwaliteitsindicatoren zijn de kosten gekoppeld, ingedeeld in preventie-, beoordelings- en faalkosten. Door aan de indicatoren een bedrag te koppelen zijn ze gemakkelijk te vergelijken en wordt zichtbaar hoeveel geld is te besparen door in kwaliteit te investeren en door de vermijdbare activiteiten te inventariseren en te reduceren. Richt de kwaliteitskostenbenadering zich op alle processtappen, de risicoanalyse beperkt zich tot de processtappen met een faalrisico.
De kritische factor in het Oogziekenhuis Rotterdam die volgens het risicomanagementmodel werd doorgelicht, was het opereren van het juiste, geplande, oog.
Bij de analyse van het te opereren oog werd het gehele proces in kaart gebracht en er werd een aantal kritische processtappen onderscheiden die vervolgens werden gewaardeerd. Dit gebeurde in drie sessies van ca. 1 uur door het projectteam, dat bestond uit twee oogartsen, een agio, de medewerker kwaliteit en het hoofd OK. Prof. Rampersad trad op als externe facilitator. Het projectteam doorliep de stappen 4 t/m 7 van het stappenplan. Op basis van consensus werd tabel 2 ingevuld. In deze tabel zijn als voorbeeld een aantal processtappen weergegeven. Besloten werd om bij een risico kleiner dan 15 geen actie te ondernemen.
Uit de analyse blijkt dat de belangrijkste oorzaken voor fouten zijn te wijten aan menselijk gedrag/falen, slordigheid, concentratieproblemen et cetera, onduidelijke schriftelijke verslaglegging en gebrekkige communicatie met patiënten.
Aan de hand van de risicofactoren zijn verbeteracties opgesteld die op basis van het total performance scorecard-concept worden geïmplementeerd. In tabel 2 is een aantal verbeteracties weergegeven.
Succesfactoren
Invoeren van verbeteringen in de zorg is een moeizaam proces. Een bewezen good practice wordt niet automatisch overgenomen. Oudendijk en De Vries6 sommen voorwaarden op die aanwezig moeten zijn om de zorgvernieuwing succesvol te introduceren. Ook risk management mag zich niet verheugen in een grote belangstelling, terwijl de te boeken winst toch groot is.
Het blijkt dat de methode van prof. Rampersad enthousiasme oproept bij de deelnemers. Het in teamverband brainstormen over wat er misgaat en mis kan gaan, komt de motivatie van de deelnemers ten goede. De analysemethode is eenvoudig, de prioritering is simpel en de methode efficiënt. In korte tijd kan een lijst verbeteracties worden samengesteld.
Er ontstaat draagvlak voor verbeteringen omdat de deelnemers deze zelf hebben ontdekt en voorgesteld.
De voor de industrie ontwikkelde risk management-methode lijkt goed toepasbaar in de gezondheidszorg. n
drs. U.F. Hiddema,
algemeen directeur Oogziekenhuis Rotterdam
prof. dr. ir. H. Rampersad,
manager van Quality Management consulting te Rotterdam
drs. L. van Loon,
beleidsmedewerker zorg
H. Janssens,
hoofd OK
Correspondentieadres: Drs. U.F. Hiddema, Oogziekenhuis Rotterdam, Postbus 70030, 3000 LM Rotterdam, tel: 010 401 7708, e-mail:
.
SAMENVATTING
Over het aantal fouten dat in het behandelproces wordt gemaakt en de consequenties daarvan wordt steeds meer bekend.
l Het voorkómen is echter niet zo gemakkelijk.
l Een methode die in de industrie wordt gebruikt om fouten op te sporen en aan te pakken, lijkt ook in de gezondheidszorg goed bruikbaar.
Referenties
1. Kohn LT, Corrigan JM, Donaldson MS. To err is human: building a safer health system, National Academy Press 2000. 2. Schellekens WMLCM, Blijham GH. Deltaplan voor een verborgen systeem, Medisch Contact 2003; 58: 387. 3. J. Herre Kingma; Primum nil nocere, Medisch Contact 2003; 58: 391. 4. Rampersad H. Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties. Scriptum Management 2003. 5. Bandel AP, Grasveld-van Berckel MA, Ineveld BM van, Sol JCA, Klazinga NS. Een integraal beheersysteem van de kwaliteit en kosten van cataractoperaties in dagverpleging, februari 1997. 6. Oudendijk N, Vries P de. Sneller van kennis naar actie, ZM 3, 2003.
Klik hier om de volledige tabel van Hiddema te zien
- Er zijn nog geen reacties
